Gerenciar a si mesmo a gerenciar outros
Neste post, compartilho o trecho de um livro que me foi apresentado após eu começar minha jornada em questionar-me como posso melhorar como gestor.
O conteúdo abaixo foi retirado do livro Pipeline de liderança: O desenvolvimento como diferencial competitivo. Me foi lido na íntegra por uma colega de trabalho após a publicação do meu primeiro post, e me ajudou a melhor compreender minhas dificuldades na liderança.
Considero um conteúdo valioso para todo gestor de primeira viagem assim como eu, e com certeza fará parte da minha coleção de livros.
Funcionários novatos jovens costumam passar seus primeiros anos em uma organização como colaboradores individuais. Quer atuem em vendas, contabilidade, engenharia ou marketing, seus requisitos de habilidades são basicamente técnicos ou profissionais. Contribuem fazendo o trabalho designado dentro de determinados períodos de tempo e de modo a atingir objetivos. Ao aguçarem e ampliarem as habilidades individuais, fornecem contribuições crescentes e são então considerados “promovíveis” pelas organizações. Do ponto de vista de gerenciamento de tempo, o aprendizado envolve planejamento (de modo que o trabalho seja concluído a tempo), pontualidade, conteúdo, qualidade e confiabilidade. Os valores profissionais a serem desenvolvidos incluem incorporação da cultura da empresa e adoção de padrões profissionais. Quando os funcionários se tornam colaboradores individuais qualificados que produzem bons resultados – em particular quando demonstram a capacidade de colaborar com os outros –, costumam receber responsabilidades adicionais. Quando demonstram capacidade de enfrentar essas responsabilidades e respeitar os valores da empresa, costumam ser promovidos a gerente de primeiro nível.
Quando isso acontece, estão na Passagem Um. Embora talvez pareça uma passagem de liderança natural e fácil, é aí que muitas pessoas tropeçam. As de melhor desempenho, em especial, relutam em mudar. Querem continuar realizando as atividades que as tornaram bem-sucedidas. Com isso, passam do cargo de colaborador individual para o de gestor sem fazer uma transição comportamental ou baseada em valores. De fato, tornam-se gestores sem aceitar os requisitos. Muitos consultores, por exemplo, pularam essa curva, passando da liderança de equipe transitória para líder corporativo sem absorver a maior parte do aprendizado intermediário. Quando líderes corporativos perdem essa passagem, o resultado costuma ser desastroso.
As habilidades que devem ser adquiridas nessa primeira passagem de liderança incluem planejar o trabalho, preencher cargos, atribuir tarefas, motivar, aconselhar e avaliar o trabalho dos outros. Gestores de primeira viagem precisam aprender a realocar seu tempo de forma a não somente concluir o trabalho que lhes é atribuído como também ajudar os outros a terem um desempenho eficaz. Eles não podem dedicar todo o tempo a apagar incêndios, lidando com as tarefas sozinhos. Devem mudar de “realizar” o trabalho para fazer com que o trabalho seja realizado por outras pessoas.
Distribuir o tempo entre as novas tarefas é um requisito transicional especialmente difícil para gestores de primeira viagem. Parte do problema é que muitos gestores novatos ainda preferem destinar seu tempo ao trabalho “antigo”, mesmo que assumam o controle de uma equipe. Mas a pressão para gastar menos tempo no trabalho individual e mais tempo com a gestão aumentará a cada passagem, e, se as pessoas não fazem mudanças no modo como gerenciam o tempo desde o princípio, estarão fadadas a se tornarem um obstáculo ao subir na empresa. Esse é um motivo importante de obstrução do pipeline e do fracasso dos líderes.
A mudança mais difícil para os gestores na Passagem Um, porém, envolve valores. Eles precisam aprender a valorizar o trabalho gerencial em vez de apenas tolerá-lo. Devem entender que disponibilizar tempo para os outros, planejar, aconselhar e atividades semelhantes são tarefas necessárias e parte de sua responsabilidade. Mais do que isso, precisam enxergar esse trabalho voltado para os outros como algo indispensável ao próprio sucesso. Por exemplo, gerentes do conhecimento de primeiro nível no setor de serviços financeiros acham essa transição muito difícil. Eles valorizam ser produtores e devem aprender a valorizar fazer os outros serem produtivos. Uma vez que esses valores não tinham qualquer relação com seu sucesso como colaboradores individuais, é difícil fazer essa transição, pois não se adequa ao que consideram significativo. Enquanto mudanças em habilidades e gerenciamento de tempo podem ser vistas e medidas, mudanças nos valores são mais difíceis de avaliar. Talvez a pessoa estar fazendo as mudanças exigidas por essa curva de liderança, quando na verdade está se atendo aos valores do colaborador individual. Mudanças de valores só ocorrerão se o chefe desse gestor reforçar a necessidade de mudar as crenças e se as pessoas acharem que estão tendo êxito em seus novos cargos após uma mudança de valor.